这几年，看到不少同行通过六西格玛取得了不错的成绩，很多企业也开始心动，跃跃欲试。大家想着，就算不能像通用电气、摩托罗拉那些行业巨头一样收获巨大变革，至少也能实实在在解决些实际问题，提升点效益吧？
想法没错，但现实中，确实有些企业的六西格玛项目热热闹闹启动，没过多久却渐渐没了声音，成了员工口中的“一阵风”。投入了时间、金钱，效果却没达到预期，这中间的差距在哪里呢？
说到底，问题往往出在项目启动之初。六西格玛不是一套简单的工具，拿来就能用。它的成功，更像是一颗种子，需要合适的土壤才能生根、发芽、持续生长。这片“土壤”，就是企业内部的环境和准备。
结合我们在企业一线推行六西格玛培训的多年观察，特别是这几年市场环境变化加快，我们发现，项目要想真正“活”下来、产出价值，启动前这7个方面的准备是否到位，非常关键：
高层不只是点头： 这点感受特别深。六西格玛意味着工作习惯的改变，没有最高管理层真心实意的认同和持续推动，项目很容易在遇到阻力时就停滞了。领导不能只在会议上说说支持，更需要体现在：给项目团队足够的时间投入（而不是让他们兼职做）、提供必要的预算支持、认真参与关键的项目评审、甚至在人才培养和晋升上，体现出对六西格玛能力的看重。想想通用电气的韦尔奇，他把黑带绿带的认证和晋升机会直接挂钩，这个信号就非常清晰有力。
实实在在的资源投入： 时间、人、钱，缺一不可。参与项目的核心成员（尤其是未来的黑带、绿带），得有专门的时间来做项目，不能被日常任务压得喘不过气。项目本身也需要一些预算，比如购买数据分析软件、请外部专家把关等，这些都要提前考虑进去。
员工为什么愿意做？： 员工是具体做事的人。怎么让他们觉得参与六西格玛有价值？物质奖励是一方面，认可、学到新技能的机会、职业发展的通道，甚至解决难题后的成就感，都很重要。激励机制要和公司文化合拍，让大家觉得花精力去学、去做是值得的。
这事儿真的适合我们吗？： 六西格玛的思路是通用的，但具体用在哪儿，得看自家企业的“病根”在哪里。启动前，好好想想：公司目前最头疼的问题是什么？六西格玛的方法能切中要害吗？别硬套，选那些能快速看到效果、证明项目价值的领域先突破，更容易建立信心。
培训要扎实有用： 这就是“六西格玛培训”的核心了。培训不能是走过场，得有体系（高管、项目负责人、黑带、绿带、黄带各有侧重），要结合实际案例，让大家学了就能上手。现在更注重实战演练，特别是工具在电脑（比如Minitab软件）上的应用，让数据分析更高效。好的培训，能让团队掌握正确的思考方式和工具用法。
项目别“打架”： 企业内部项目往往很多。六西格玛项目要跟公司的重点发展方向对上号，别各自为战。管好项目组合，确保资源不分散，大家都在为同一个大目标努力。
沟通不能停： 从项目启动到结束，甚至之后，沟通都得跟上。跟大家讲清楚为什么要做、目标是什么、进展如何、取得了什么成果、对大家有什么好处。及时解答疑问，分享成功的小故事，慢慢营造一种持续改进的氛围。利用好公司现有的沟通渠道就行。
为什么现在更得重视这些准备？
现在生意不好做，变化又快，对企业精细化管理的要求更高了。六西格玛强调用数据说话、优化流程、减少浪费和波动，正是应对这些挑战的好帮手。但企业需要的是能快速见效、持续产出的真本事，而不是表面的热闹。这就对项目启动的“基本功”要求更高了。有经验的专业伙伴，能帮企业看清自己在这些方面准备得怎么样，在薄弱的地方搭把手，少踩些坑。
很多企业慢慢明白了，六西格玛的成功，起点真的很重要。与其匆忙开始，不如先把基础打牢，特别是找到真正理解企业痛点、懂怎么落地的合作伙伴。准备工作做扎实了，后面的六西格玛培训才能真正发力，让改善成为企业实实在在的能力。
