在六西格玛管理培训的起步阶段，企业的管理者应当就下面一些因素做出切实的考虑:

1、企业的最高管理者在实施六西格玛管理之前应该做认真的准备工作

企业应寻找推动六西格玛管理培训的驱动因素，建立实施六西格玛管理的紧迫感，并确定怎样将六西格玛管理以最有效的方式引入到组织之中。这可以由一系列的外部环境分析、水平对比、组织内部评估等构成，以帮助领导人确定**切入点。特别是企业的高层管理团队对实施六西格玛管理要达成一致意见，并且将对六西格玛管理的领导力逐层传递出去。

2、建立实施六西格玛管理的愿景，并就此在企业内部充分沟通

因为对许多人来说并不了解六西格玛管理培训是什么，以及能为组织和个人带来什么益处。因此，管理者要将清晰的信息传达给他们。 

3、在六西格玛咨询项目与经营目标、发展战略之间建立清晰的联系

管理者们要让人们清楚地看到，每个人或每个项目团队的工作与组织的经营目标或工作重点都是紧密联系的，要让每个人都清楚地看到他们能为组织做出的贡献。

4、在引入六西格玛管理的初期，打一场成功的短期战役十分关键

**轮六西格玛咨询项目必须要在六个月的时间内完成。如果首轮项目完成的时间超过六个月，则人们对六西格玛管理培训的信心和期望将会急剧下降。这对后续工作的推进是十分不利的。

5、选好“种子队员”

他们有双重作用:打好**场战役，让人们看到六西格玛管理是能够在本企业中成功的，另外便是树立“标杆”，让人们看到身边的榜样。

6、宣传和展示首轮六西格玛咨询项目的成果，激发人们更大的积极性

管理者对企业引入六西格玛管理培训应该做出长期的考虑，并且将它与企业的发展问题紧密结合起来，应该给实施六西格玛管理一个理由。如果管理层对此是盲目的，则势必会迷失方向，最终无功而返。在许多企业中，管理层不能积极地参与质量改进活动的一个直接原因是:他们将质量改进活动看成是额外的工作，与组织“真正”的工作没有关系。要获得组织最高管理层的支持与积极参与，质量改进的关注点就必须与组织的经营战略目标紧密联系。但是，只有当高层管理者看到质量是他们实现经营战略目标的手段时，管理层才会改变他们的做法，否则，质量工作只会是额外的负担。