销声匿迹，原因一般有两种，我们分开来说：
**种准确的来说是好的销声匿迹，或者说只能叫嚣声，不能叫匿迹。六西格玛培训在一些优秀的企业，他做了几年以后，已经内化了，什么叫内化？就是说大家都按照六西格玛自上而下，按照六西格玛的这个的DMAIC的逻辑去看问题，想问题，去解决问题，也就是建立了一个共同的语言。这时候，他们对六西格玛在字面上不过多地强调，但已经内化到脑子里，按照六西格玛去做，这种效率是比较高的，这是好事儿。
第二种情况就就不妙了，这个是真正的销声匿迹。就是领导的关注点，做了几年以后发现六西格玛带来的东西和他想象的不太一样，这是一种可能。另外一种觉得六西格玛，就是工程师拿来解决问题的一些方法工具，工具层面的。因为领导的关注点变了，可能又在推行新的一些方法，这时六西格玛培训慢慢就真的就销声匿迹了。
六西格玛在企业推行两三年之后就销声匿迹的原因主要是两个方面：
一就是领导的对六西格玛的定位，主要在方法工具层面，领导参与的就比较少。
二就是推行方式上，主要是自自下而上的，基于工程师，基于各个部门发现问题，用六西格玛的方法去解决，看上去大家做的都很认真，每一个问题解决的都还可以，但是这些问题对公司整体经营业绩的一个贡献，从看财务报表的话，无论是从利润，毛利净利，资金周转等等所这些指标，并没有一个质的或者是一个明显的一个变化，这时候老板自然就兴趣就减少了。
主要的原因不是六西格玛本身的问题，而是推行方式方面出了问题。老板、副总真正需要关注六西格玛的这些人没有关注，他们仅仅是从名义上做一个倡导者，并没有真正的带着一系列的黑绿带们，带着这些中层和骨干的工程师们去系统的就某一个方向解决问题。
最后总结就是**个就是企业对于六西格玛的定位太低，第二个就是推行的方式出现了偏差，所以这是六西格玛在企业推行，企业销声匿迹的最关键的两大原因。
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张驰老师常说，有流程的影子就有六西格玛改善的空间。
在制造行业，人们总是聚焦于优化产品的质量；而在服务行业，人们则是聚焦于客户关系。六西格玛对企业的用途总结如下：（减少成本、提高生产率、增加市场份额、保留顾客、缩短周期时间、减少缺陷、改变企业文化、改进产品/服务、提升企业综合竞争力等）
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