六西格玛黑带要靠团队才能完成工作，如果团队中只有黑带了解六西格玛流程，完成项目将需要很长的时间。黑带也将花费大量的时间作为项目专家工作，而不能做出更大的贡献，即使在已经实施六西格玛好几年的公司，黑带也很少超过5%。这根本不足以将六西格玛作为解决问题的主要途径,更别说支持既定的文化变革了。鉴于这些限制条件，几乎所有实施六西格玛的公司都培训了大量雇员作为绿带。
一、六西格玛绿带培训定义
绿带或者作为黑带团队的一员，或者作为负责实施绿带项目的领导，兼职参加黑带项目(投入20%~50%的时间)。绿带领导自己的项目时，经常实施一个部门内的小型项目,而不是跨部门的项目，绿带没有固定的任期。
黑带和绿带的主要区别如下：
①绿带接受的培训少于黑带（绿带的培训时间一般为5-10天，而黑带一般为4周）
②绿带兼职实施六西格玛项目而黑带总是全职的
二、六西格玛绿带培训人员选择标准
组织管理层负责挑选绿带候选人，许多组织要求雇员的一定比例成立一些小组成为绿带。
①TRW要求全部雇员接受绿带培训
②在通用电气和西门子电力公司，任何升职都需要经过绿带培训
分派黑带在培训期间和以后的项目中进行指导实施是它的**先决条件。
三、培训
与黑带一样，绿带的培训也以“波浪”的小组形式进行，每波需2个月,包括1-2周的培训，在此期间绿带在课堂上学习理论与实际应用交替进行。绿带培训课程的安排与黑带相似，课程内容**于六西格玛的基本工具，公司绿带培训的内容和长短各异，但是大部分行业的标准是十天。
许多公司设计了针对性的绿带培训项目，以适应公司内部的不同需要，并注重工具和进行培训的特定部门的实例的培训。
①强生的绿带培训起初包括行政组和技术组课程，后来公司质量管理组决定为有市场和销售背景的人设计另外的课程。
②TRW的每个业务单元都开发了有关自己业务的工具和技巧的课程，因此为研究系统工程的人员设计的课程就有别的汽车部门的课程。
根据各部门的特殊需要进行有针对性的培训是有道理的，但是这也会导致一大堆不同的课程和培训材料的出现，而要升级和保存这些是要花巨额代价的，特别是当这些材料必须用多种语言写成时，代价会更大。另一个困难是分开对各部门和业务单元培训，会使全公司建立通用的语言更加困难。来自公司不同部门的代表六西格玛领导的中心工作组，应负责按计划开展与项目总目标一致的课程，这些课程应该采用有针对性和及时性材料。
四、评价
部门管理层会用现有的流程来评价绿带，不过团队中有绿带的或者是指导过绿带项目的黑带，应该为绿带的业绩评价提供材料。
五、认证
一些公司如TRW和Armstrong要求对绿带进行认证，认证与项目的完成相关是由结束程序决定，认证六西格玛绿带的一般标准如下:
①完成绿带课程
②完成一个绿带项目或者参加一个黑带项目
③通过黑带和黑带大师的认证
④递交并通过绿带终期汇报
通过认证后，许多公司要求六西格玛绿带人员每年完成一个项目以保持绿带资格，这是必要的锻炼，也能确保绿带熟练应用六西格玛管理。西门子电力公司甚至这样规定：雇员人选批准进入绿带项目后，必须获得认证，并且在西门子工作期间要一直保持认证。
张驰老师常说，有流程的影子就有六西格玛改善的空间。
在制造行业，人们总是聚焦于优化产品的质量；而在服务行业，人们则是聚焦于客户关系。六西格玛对企业的用途总结如下：（减少成本、提高生产率、增加市场份额、保留顾客、缩短周期时间、减少缺陷、改变企业文化、改进产品/服务、提升企业综合竞争力等）
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