笔者最近读了一本名著：《禅与摩托车维修艺术》。在初读这本书的时候觉得禅与摩托车有什么关系？摩托车维修与艺术有什么关系？风马牛不相及，可是在读过之后发现这种结合如此和谐，贴切和美妙。
在这本书里，摩托车成为了它自己。它塑造钢铁，让它们变成零件，变成符合自己要求的形状，作为细节组合在一起；它塑造旅行，它塑造骑摩托的人，让他或主动或被动地了解、体贴、尊重和敬畏自己，直至最终和自己融为一体；它也塑造修摩托车的人，如果你没有专注的工匠精神，它就拒绝被修好，或者佯装配合，然后不断地在旅途中制造各种各样的麻烦。作为人的创造物，摩托车穿行在自然之间，慢慢获得了与风雨相同的脾性与特质；摩托车和骑手之间，则慢慢形成一种主客难辨的交融，获得物与心的默契。
传统中国思想中，物拥有灵性，物会表达它的欢喜和愤怒，人与物之间相互沟通，交流，了解和配合。这个禅意突然间和我们的TPM思想产生了共鸣。在这一瞬间，对TPM的理解又上升到了另一个层面。
（禅与摩托车维修艺术）
好吧，说了那么多题外话，我们还是来讲讲我们今天的重点，TPM！
本文结构梳理便于大家阅读：
1.浅谈TPM，介绍包括TPM发展史和8大支柱
2.谈谈最重要的一个支柱（自主保养）如何开展
3.聊一聊如何才能成功部署TPM
首先我相信很多人都有这个疑问：
部署TPM划算么？
很多企业都有类似的问题，宁愿让设备一直不停的运转，直到设备上某配件损坏之后直接替换，这样设备停的少，人工工时损失少，当期利益更划算。但是基于笔者多年在张驰咨询的经验来看，其实企业背后很多浪费的地方并没有通过数据统计而展示出来，如设备的效率低下，长期运转后留下的隐患可能在某一天造成巨大交付影响，另外还有设备加速折旧，人员的技能缺失等等。同时这些浪费也没有联系到金额的浪费来展示，无法给人明确的信息，导致TPM实施驱动力不够。
而资料显示，成功实施TPM的公司很多，其中包括许多世界驰名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷·布雷德利公司等。这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM后，生产率有显著提高。尤其是柯达公司，它声称自公司采用TPM技术后，获得了500万比1600万的投入产出比。德克萨斯州立大学声称通过研究发现，在某些领域采用TPM可以提高其生产率达80%左右。而且这些公司均声称通过TPM可以减少50%甚至更多的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率。在许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求。
在张驰咨询的历史案例中，企业实施TPM的投资收益比也往往远超1:3，因此TPM对企业来说，至关重要。
Ok，下面开始讲讲TPM的相关知识：
TPM的发展史
一张图说明TPM发展历史：
20世纪70-80年代，TPM正式得到日本设备维护协会（japaninstituteofplantmaintenance,JIPM）的认可，并在日本企业得到全面推广。而由JIPM认证颁发的优秀奖则为誉为制造业中的诺贝尔奖。
TPM的8大支柱
接下来还是需要跟大家讲讲TPM的套路，首先要说的就是下面这张图：
（TPM8大支柱）
TPM之所以能为称为艺术是在于从现场目视的效果来看，能带来工业美感，从减少停机来看，能让工厂运转如丝般柔顺，而从收益来看，能带来效率的提升，现金流的快速运转。
全员生产维护（TPM）是一个用于让组织设备处于**状态且为企业增加价值的公认的系统。一旦实现这一点，就应该基本没有缺陷、停机时间和事故。有了全员生产维护（TPM），在维护上投入适量的资金应该会对总体的成本、生产效率和设备的寿命产生积极的影响，进而提高整个组织的效率。
支柱一，个别改善：
意味着一旦问题发生，就要组建一个跨职能的团队。具有各种技能和丰富的经验，将有助于团队更快地去解决问题。
支柱二，自主保养：
将基本维护的职责交给了生产人员，让维护人员可以自由完成更多需要他们注意的专业的任务。这意味着：操作人员有确保定期对设备进行基本维护的明确责任，通常会涉及设备的清洁、润滑等工作。停机时间也会大幅度减少，因为，操作人员无需等待维护人员前往维修设备。
支柱三，计划保养：
涉及到依照设备的预计故障时间来适当地安排维护任务。计划维护，有助于公司制定设备的维护计划，减少停产的需求。这有助于减少被动维护，因为问题在可能导致更大的故障之前就已经停止了。
支柱四，技能提升：
所有员工（包括操作人员、维护人员和经理）都应该接受全员生产维护（TPM）培训。这种该方面的教育可以包括：学习适当维护的方法，并更加了解实施全员生产维护（TPM）是如何直接影响公司的生产效率的。
支柱五，初期管理：
第五大支柱是收集从过去机器中所获得的维护方面的知识，然后，将其应用到新的设备中。这将让设备维护在较短的时间内达到**的水准。
支柱六，质量提升：
该支柱，涉及早期探测与预防错误，并确保缺陷不会在生产链条中继续下去。这也鼓励操作人员找到问题发生的根源。
支柱七，间接效率提升：
在可能的情况下，应该将全员生产维护（TPM）应用到公司的管理部门中。这意味着：要让所有人都能理解全员生产维护（TPM）的文化。
支柱八，安全与环境：
确保所有员工都有一个安全的工作环境与工作条件。生产效率是至关重要的，但生产效率不应排在安全的全面。如果员工在工作场所感到安全，这会对他们的角色态度产生显著的影响。
而在这些支柱中，最重要的，也是我们经常谈论的一个支柱就是自主保养。
自主保养如何做
首先要弄清楚的是自主保养由谁做？生产成员是我们自主保养的责任人，因为他们最了解设备。每天使用机器或设备可以让他们很快知道什么地方出了问题。在自主保养的过程中，如《禅与摩托车维修》书里描述的状态，员工与设备之间的了解与沟通，人与设备的相互塑造，形成人与设备的相互默契，从而上升到艺术层次。形成而设备维护人员负责对生产员工的培训，和对大型维修项目的支持，以及部分计划保养的内容。
生产员工可以做的内容包括：
日常维护检查
了解设备的功能并培训其他团队成员
识别设备相关异常
较小的调整/修理
设备清扫
进行精密设备检查
在工作场所建立和维护视觉管理和5S
结合张驰咨询以往丰富的TPM咨询经验，推荐自主维护7步法：
（自主保养7步法）
**步：最初的清理，活动内容如下：
在维护人员的支持下计划开展自主保养活动
彻底清除设备上及周围的碎屑、污垢、油污
设备缺陷被识别和标记
去标签活动和持续标签的推广
在设备内/外完成5S工作
（清扫前后对比）
（设备缺陷处挂牌，完成修复后去牌）
（清扫前后对比）
第二步：清除污染源及检查困难源，活动内容如下：
分析污垢的来源和难以清洁的区域
实施污垢来源的解决方案
改善检查困难区域
（污染源清理）
（更换透明亚克力面板易于检查）
第三步：创建清洁，检查和润滑标准，内容如下：
制定清洁、检查、润滑和收紧标准
开始制定初步检查表
在**步和第二步中，团队成员确定并恢复应适用于他们的设备的基本条件。在第三步中，他们将自己的经验转化为一份试探性的检查表，以确定必须做什么来维护设备，并防止再次发生劣化。
这份检查表列出了维护设备性能和防止计划外停机的任务。包括:检查地点在哪里?，检查方法(你检查什么?)，可接受的操作条件(你如何知道什么是ok的?)，纠正措施(如果你在检查中发现异常怎么办?)，和频率(具体的检查何时进行?)
第四步：一般点检，具体内容如下：
完善第三步创建的检查表
制定SWS(标准工作表)以**的路线和顺序，并估计时间
为设备创建可视化控制
为不需要每天清洁的区域制定清洁计划
一个点OPL(onepointlesson）教训
（标准作业指导书及点位位置标识）
（可视化控制）
（可视化控制）
第五步：自主点检，内容如下：
准备自主保养活动日历表
准备点检签字名单
与维修部建立沟通
这一步之所以称之为“自主点检”，是因为在这一步骤中，生产团队可以在没有监督的情况下进行一般性检查。
（点检日程表）
第六步：改善标准，这部分内容包括：
评审标准并使用CIP（continueimproveprocess）进行改进
更新标准以反映机器的新性能和状况
检查结果和问题解决
这一步要求团队成员不断改进现有的标准，识别工作场所需要管理的新方面，并为它们制定适当的标准，如原材料、工具、备件、量具等。
团队成员跟踪缺陷、故障、小故障，并通过解决问题，对自主维护标准进行改进，以防止它们再次发生。
（CIP案例）
第七步：自主管理，这部分内容如下：
加强自主团队，促进持续改进
向“0”损失方向伸展
沟通和认可
在整个工厂和部门分享经验教训
好了，介绍完自主维护的实施方法后，最后我们聊一聊：
TPM成功部署的关键
笔者基于在张驰咨询多年的经验，在一家企业想要成功部署TPM，并且将TPM维持下去，有三个层面必不可少：
首先是领导层的支持，那么领导层要支持的话，需要得到领导的认可，领导的认可需要了解，除企业人员和外部咨询人员的介绍培训以外，更重要的是将设备停机等相关数据展示，并将此浪费与金额联系。
第二是生产员工的支持，很多时候生产员工会认为维护本来是设备部门的事情，而现在做自主维护以后，是增加了自己的工作量，那么做自主维护的时候质量自然得不到保证，甚至出现部门之间的纠纷。要解决员工的心理问题，让员工拥有主动性，可以提供不同的职业发现路线，让生产员工有希望能成为技术专家，或者再自主维护的过程中或者发现问题，改善问题的时候给予奖励和肯定。
第三是设备维护部门的技术支持，这部分除了设备相关技术以外，更重要的是管理方法，比如TPMworkshop的组织和开展，TPM培训和实施跟踪，包括与领导层之间的汇报。
在此不再详细展开讲述了，每一家企业都有不一样的情况，也欢迎大家在留言区分享自己的心得，谢谢！
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